第1章 例会（1/5）
“西区，你们这个季度任务多少，现在承诺多少？”
“全年分解下来，西区这个季度任务1500万，我们现在承诺1000万。”
“跟去年同期实际完成相比，你们现在的承诺增长率如何？”
“基本持平”
“你们承诺的1000万里面，流水占多少，大单占比多少？”
“基本上一半对一半。”
“跟去年同期实际完成相比，增长率分别如何？”
电话会议上，刚上任的和美达公司总经理苏文娜，正在提问，虽然还不熟练，但是对管理的理解十分到位，因此问题十分专业。
“跟去年同期比，我们的流水业务有一点下降，但大单比去年同期增长了10%。”
电话另一头，小心翼翼回答问题的，是西区大区经理许问真。
目前为止，一切还算正常，攻防转换都在合理范围之内。
许问真要做的，就是尽量守住1000万的承诺，毕竟现在才季度初，他想等季度后半段，再把承诺涨上去。
可是，毕竟漏了破绽，被苏文娜一把抓住：
“哈，你们大单增长居然高于流水的增长，你不知道大单项目是有风险的吗？你们怎么确保这500万的项目不出问题。”
许问真赶紧弥补：“是这样，这500万单子里，比较大的项目有两张，一张是一个机场的补充采购，大概有100万，因为是补充采购，所以我们只需要追时间；
另外一张，是一家化工集团的高端设备采购，总金额有200万左右，已经公示我们中标了，这个季度进单的可能性超过80%，这两张大单进单后，我们这500万的大单承诺就比较靠谱了。”
好在问题都在舒适区，回答还算游刃有余。
“后备列表里那么多项目，为什么不承诺呢？”苏文娜又绕到另一个话题。
“是这样，老板，我们如果要承诺一张单子，至少要进行几方面的评估，比如对客户需求的评估、竞争条件的评估、客户人事关系的评估，然后根据评估的情况，制定我们的竞争策略、人事策略、赢单策略和行动计划。
而我们放在备份列表里的单子，从需求评估来看，项目是靠谱的，时间大概率也会落在这个季度，但是从竞争评估和客户人事关系的评估来看，我们的优势都达不到必胜的程度，表面看起来我们占优，实际上在操作的时候很容易发生意外情况。”
业务很熟练，许问
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